UCAPAN AMANAT
YB TAN SRI DATO’ HAJI MUHYIDDIN BIN HAJI MOHD. YASSIN
MENTERI PERTANIAN DAN INDUSTRI ASAS TANI MALAYSIA
SEMPENA AMANAT TAHUN 2006
BERTEMPAT DI DEWAN SEBERGUNA, KEMENTERIAN PERTANIAN DAN INDUSTRI ASAS TANI, PUTRAJAYA
PADA 3 JANUARI 2006, JAM 8.30 PAGI
Tuan-tuan dan Puan-puan,
Syukur kehadrat Allah S.W.T kerana dengan izinnya, kita dapat mengadakan perjumpaan pada hari pertama kita berkerja bagi tahun baru 2006 ini. Oleh itu, di samping kita mengucapkan Selamat Tahun Baru bagi menyambut kedatangan tahun 2006 yang baru berumur tiga hari, marilah kita mengambil kesempatan ini untuk berdoa kepada Allah S.W.T supaya memberkati kita dengan kebijaksanaan dan komitmen serta kekuatan fizikal dan moral bagi membolehkan kita menyempurnakan segala tanggungjawab dan kerja yang diamanahkan dengan cemerlang dan berkualiti dengan kos yang paling rendah.
Setelah hampir dua tahun menerajui Kementerian Pertanian dan Industri Asas Tani, saya menganggap tahun 2006 sebagai membuka tirai menanda permulaan pelaksanaan agenda penting untuk mencergaskan semula sektor agro-makanan. Ini adalah kerana tahun 2006 merupakan tahun permulaan bagi Rancangan Malaysia Kesembilan (2006-2010) yang membolehkan Kementerian ini untuk melaksanakan dasar, strategi dan program serta projek-projek pembangunan bagi memajukan sektor agro-makanan selaras dengan matlamat Kerajaan untuk menjadikannya sebagai sumber baru untuk menjanakan pertumbuhan ekonomi negara.
Core business kita ialah untuk memajukan sektor agro-makanan bagi mencetuskan transformasi sektor agro-makanan sebagai satu entiti komersial yang maju, moden dan berdaya saing. Kejayaan core business kita bergantung kepada keupayaan kita untuk melaksanakan semua projek pembangunan yang dirancangkan. Keupayaan ini didapati amat kritikal memandangkan Kementerian ini telah disediakan peruntukan pembangunan yang agak besar dalam Bajet 2006. Peruntukan pembangunan sebanyak RM1.7 bilion yang dicadangkan dalam Bajet 2006 menunjukkan peningkatan sebanyak 30% berbanding dengan peruntukan pembangunan tahun 2005 berjumlah RM1.3 bilion.
Tetapi saya ingin menegaskan di sini bahawa sebenarnya peruntukan pembangunan yang begitu besar dalam Bajet 2006 menimbulkan satu bebanan untuk kita membelanjakannya. Malah mengikut pengiraan, kita perlu membelanjakan secara puratanya sebanyak RM4.6 juta sehari bagi membolehkan kita membelanjakan kesemua peruntukan pembangunan tersebut. Sehubungan ini, kita tidak boleh menjadi complacent dan sentiasa mengambil tindakan pemantauan bagi mengatasi kelemahan dalam jentera pelaksanaan yang akan menghalang kita menyempurnakan dengan cemerlang perancangan pembangunan yang dirangka oleh kita sendiri.
Saya ingin mencadangkan supaya setiap perancangan program atau projek yang disediakan oleh Jabatan/Agensi hendaklah dilengkapi dengan sasaran spesifik merangkumi analisis cost-benefit yang menghubungkait di antara sumber input, keluaran output dan penilaian outcome serta penilaian impak. Sehubungan ini, saya menyambut baik tindakan yang sedang diambil untuk menyediakan ke performance indicators dan saya akan menggunakannya sebagai ukuran bagi menilai pencapaian dan kapasiti pelaksanaan setiap Jabatan/Agensi vis-ŕ-vis perancangan dan sasaran yang ditetapkan dengan perbelanjaan peruntukan pembangunan yang disediakan.
Komponen yang amat penting dalam pelaksanaan ialah penglibatan secara langsung dan aktif oleh Ketua-ketua Jabatan/Agensi dalam mempastikan program dan projek pembangunan dilaksanakan mengikut jadual yang ditetapkan. Kita perlu mengamalkan pendekatan “turun padang” untuk meninjau pelaksanaan program dan projek tersebut dari peringkat perancangan, pelaksanaan dan operasi bagi memahami isu dan masalah yang berkaitan dan mengambil tindakan pro-aktif mengatasinya. Pendekatan ini nescaya akan dapat mengelakkan kelewatan program dan projek disiapkan, terbengkalai di separuh jalan pelaksanaan atau operasi projek tidak berdayamaju serta mapan.
Komitmen yang jitu dan bertanggungjawab untuk menyempurnakan agenda kita hanya akan diperolehi sekiranya setiap Jabatan/Agensi dan pengurusan kanan serta pegawai pengembangan dan pelaksana di peringkat bawah mereka menampilkan nilai-nilai leadership, ownership dan common sense dalam melaksanakan tugas mereka. Nilai-nilai leadership dan ownership merupakan nilai asas yang akan menentukan sejauhmana kita akan berjalan extra mile untuk mencari penyelesaian kepada masalah dan isu berkaitan pembangunan sektor agro-makanan manakala common sense akan merangka strategi dan program yang paling cekap dan efektif keberkesanan kos.
Tuan-tuan dan Puan-puan,
HALATUJU AGRO-MAKANAN DALAM RANCANGAN MALAYSIA KESEMBILAN
Saya ingin mengingatkan bahawa pelaksanaan Dasar Pertanian Negara Ketiga kini berada dalam tempoh masa lima tahun terakhir. Oleh itu, pelaksanaan Rancangan Malaysia Kesembilan (2006-2010) merupakan tempoh kritikal bagi Kementerian ini kerana ia akan menentukan kejayaan pelaksanaan dan pencapaian Dasar Pertanian Negara Ketiga yang bermula pada tahun 1998. Malah tempoh pelaksanaan Rancangan Malaysia Kesembilan ini juga merupakan titik permulaan bagi kita melaksanakan pelan tindakan jangka panjang yang telah digariskan di dalam Balance of Trade Plan 2010 dan The Cluster-based Development of Agriculture and Agro-Industries.
Perancangan pembangunan agro-makanan di bawah Rancangan Malaysia Kesembilan adalah mentransformasikan pengeluaran agro-makanan menjadi satu entiti komersial yang moden, maju dan berdaya saing selaras dengan blueprint Balance of Trade Plan 2010. Kumpulan sasar kita ialah untuk memperbanyakkan golongan petani moden/agro-entrepreneurs tanpa mengabaikan petani tradisional yang akan ditingkatkan kapasiti dan keupayaan pengeluaran mereka agar masyarakat tani yang mundur ini dapat meningkat produktiviti dan pendapatan. Perbelanjaan pembangunan dalam tempoh lima tahun akan datang bertujuan memantapkan sistem penyampaian dan perkhidmatan sokongan selaras dengan peranan Kementerian untuk menyediakan suatu pro-business bagi menjayakan pengkomersialan pengeluaran agro-makanan.
Balance Of Trade Plan 2010 (BOT Plan) adalah satu policy intervention bagi meningkatkan jumlah dan nilai eksport keluaran pertanian untuk mengatasi defisit tersebut. Statistik imbangan dagangan menunjukkan pada tahun 2001 Malaysia mencatatkan defisit sebanyak – RM5.8 bilion dan imbangan defisit ini terus meningkatkan pada tahun 2004 yang mencatatatkan defisit – RM6.6 bilion. Mengikut unjuran Kementerian ini, imbangan perdagangan sektor makanan dijangka akan meningkat kepada -RM10.9 bilion pada tahun 2010 jika tiada policy intervention dilaksanakan untuk membendung pola imbangan defisit yang akan meningkat ini. Di bawah BOT Plan ini diunjurkan bahawa negara akan memperolehi imbangan perdagangan makanan yang positif sebanyak RM1.2 bilion pada tahun 2010.
Strategi perbelanjaan pembangunan yang dirancangkan di bawah Rancangan Malaysia Kesembilan akan menumpukan kepada usaha ke arah menjayakan BOT Plan dan pembangunan mikro secara cluster-based bagi agro-makanan dan pemprosesan hiliran serta industri asas tani. Justeru itu, strategi perbelanjaan Rancangan Malaysia Kesembilan bertujuan untuk memenuhi matlamat ke arah:
Meningkatkan pengeluaran agro-makanan ke arah mencapai lebihan perdagangan menjelang tahun 2010;
Menggalakkan pelaburan swasta dalam usaha mengkomersialkan sistem pengeluaran agro-makanan supaya menjadi cekap, berproduktiviti tinggi dan berorientasikan pasaran serta memperbanyakkan nilai ditambah secara bersepadu di sepanjang rantaian nilai pengeluaran pertanian;
Meningkatkan pendapatan dan taraf hidup masyarakat tani bagi membasmi kemiskinan dan kemiskinan tegar;
Memperkukuhkan kekuatan dalam membangunkan R&D teknologi baru dalam bidang agro-bioteknologi, produktiviti agro-makanan dan mekanisasi; dan
Menambahbaik sistem penyampaian dan perkhidmatan sokongan serta meluaskan pemasaran tempatan dan antarabangsa termasuk perluasan pasaran e-dagang.
Unit Perancang Ekonomi berdasarkan pertumbuhan pengeluaran tanaman, ternakan dan perikanan yang diunjurkan dalam Balance of Trade Plan 2010 (BOT Plan) kita, telah menetapkan pertumbuhan nilai ditambah bagi sektor agro-makanan sebanyak 7.1% bagi tempoh Rancangan Malaysia Kesembilan (2006-2010). Pertumbuhan nilai ditambah yang disasarkan ini adalah amat besar berbanding dengan pencapaian 2.6% di bawah Rancangan Malaysia Kesembilan (2001-2005). Kita akan melaksanakan perancangan jangka panjang BOT Plan di bawah Rancangan Malaysia Kesembilan (2006-2010) untuk mentransformasikan sektor pengeluaran agro-makanan dan bukan makanan seperti ikan hiasan, keberkesanan kos dan dapat menjanakan nilai ditambah yang tinggi melalui pemprosesan hiliran dan industri asas tani. Perancangan ke arah merealisasikan transformasi ini akan ditumpukan kepada kegiatan agro-makanan dan bukan makanan seperti berikut:-
a. menambahkan pengeluaran perikanan, tanaman dan ternakan seperti Zon Industri Akuakultur (ZIA), Program Penambahan Daging Negara dan Taman Kekal Pengeluaran Makanan;
b. memajukan sumber pertumbuhan baru seperti asas tani, pengeluaran halal dan agro-bioteknologi.
c. memajukan pengeluaran bukan makanan terdiri daripada ikan hiasan dan bunga-bungaan; dan
d. pelaksanaan inisiatif baru seperti Pemodenan Nelayan, kerjasama dengan Kerajaan Negeri Sembilan bagi memajukan Beef Valley, Konsortium Perikanan Berhad dan Pusat Kurantin dan Eksport Tanaman bagi mengurangkan tempoh masa memproses dan rawatan fitosanitasi buah-buahan dan sayur-sayuran.
Tuan-tuan dan Puan-puan,
PENUNJUK MAKRO
Walaupun sasaran untuk memperolehi imbangan positif melalui BOT Plan kadar pertumbuhan nilai ditambah yang disasarkan di bawah Rancangan Malaysia Kesembilan itu agak ambitious, saya berkeyakinan penuh ia akan menjadi cabaran dan rangsangan yang akan mendorong semua pegawai dan kakitangan Kementerian saya untuk menggemblingkan tenaga dan kepakaran untuk mencetuskan pembaharuan dan idea-idea inovatif bagi mencapai matlamat itu.
Saya berpendapat suntikan pembaharuan dan idea-idea inovatif amat diperlukan apabila kita meninjau penunjuk-penunjuk makro mengenai pencapaian kita sehingga hari ini yang menunjukkan bahawa cabaran yang bakal kita hadapi bagi mencapai sasaran kita adalah ibarat mendaki gunung. Ini adalah kerana ia mempaparkan kita masih bertembung dengan pelbagai rintangan dan masalah yang akan menjadi matlamat dan sasaran BOT Plan tidak tercapai.
a. Sumbangan pertanian kepada Keluaran Dalam Negara Kasar (KDNK) pada tahun 2004 ialah RM21.1bilion, dan dari jumlah tersebut sektor perladangan menyumbangkan 62.5% berbanding dengan sektor agro-makanan sebanyak 37.5%. Pada tahun 2004, sektor pertanian telah berkembang sebanyak 4.9% dan pertumbuhan ini disumbangkan oleh sektor perladangan sebanyak 5.9% dan sektor sektor agro-makanan sebanyak 3.5%. Sumbangan sektor perladangan dalam KDNK dan pertumbuhan nilai ditambah jelas menunjukkan bahawa sektor perladangan mempunyai wajaran yang lebih tinggi berbanding dengan sektor agro-makanan;
b. Sehingga Januari - September 2005, kita telah mengeksport sebanyak RM7.7 bilion manakala mengimport RM13.1 bilion dan menyebabkan kita masih mengalami defisit imbangan dagangan dalam makanan sebanyak –RM5.3 bilion;
c. Sehingga Januari-September 2005, sumbangan sektor agro-makanan dalam Keluaran Dalam Negara Kasar (KDNK) dianggarkan mencatatkan pertumbuhan negatif iaitu –1.4% berbanding dengan sektor perladangan yang berkembangan sebanyak 6%, dan
d. Punca utama yang menyebabkan pertumbuhan negatif tersebut ialah kejatuhan nilai ditambah yang dicapai oleh perikanan (-10.9%), padi (-4.4%), khinzir (-4.1%), buah-buahan (-1.2%) dan tanaman makanan lain (0.4%).
MANAGERIAL MINDSET
Kerapkali kita sering membicarakan isu resistance to change di kalangan petani, penternak dan nelayan untuk menerima pembaharuan dan pemindahan teknologi pertanian sehingga menggagalkan usaha murni kita untuk meningkat produktiviti dan taraf kehidupan mereka. Kita lupa untuk membicarakan bahawa managerial mindset di kalangan pegawai-pegawai yang merancang dasar, dan kakitangan pengembangan yang melaksanakan program dan projek yang mengakibatkan failure to plan and implement. Justeru itu, managerial mindset ini wajar diubah terlebih dahulu sebelum kita mengubahkan dan menjajarkan minda masyarakat tani. Kita tidak akan berjaya mentransformasikan sektor agro-makanan sekiranya tiada perubahan pemikiran dan anjakan paradigma yang selari di kalangan kita. Kita tidak boleh membimbing masyarakat tani menjadi petani komersial dan agro-entrepreneurs jika kita sendiri belum menerapkan budaya kerja yang inovatif, nilai-nilai keusahawanan, dan berdikari yang manjadi nilai asas bagi mereka dapat bersaing dalam dunia perniagaan yang kian kompetitif dan global.
Managerial mindset kita dibentuk oleh pengalaman dan proses pembelajaran serta tindakbalas yang diambil oleh kita dalam menyelesaikan sesuatu masalah. Ia menjadi kacamata yang digunakan oleh kita menganalisa masalah dan merangka pelan tindakan mengatasi masalah tersebut. Lama kelamaan ia menjadi core knowledge yang dikumpulkan oleh sesuatu organisasi dan diterimapakai oleh semua kakitangan sehingga ia menjadi budaya kerja. Tetapi kacamata yang digunakan oleh kita boleh membutakan kita daripada menganalisa masalah dari sudut yang lain dan mencari alternatif apabila masalah baru berlaku di dalam persekitaran dalaman dan luar yang berubah.
Organisasi yang bertembung dengan masalah baru akan menghadapi kebuntuan dan gagal sekiranya ia masih terikat menggunakan strategi, modus operandi dan tindakbalas yang lama bagi mengatasi masalah baru. Ketidakupayaan organisasi bagi menganalisa masalah baru dengan kacamata yang berkuasa lebih besar akan mencetuskan satu penyakit dalam pengurusan yang dikenalpasti sebagai managerial mystique. Penyakit ini berlaku apabila the emphasis on smooth process may even cloud judgment and contribute to distorted thinking. Managers become to attached to their orderly structures and procedures that they erroneously assume wise decisions automatically follow, an error in which the process in made real and substance is ignored.
Tuan-tuan dan Puan-puan,
MEMANTAPKAN ORGANISASI DAN PENGURUSAN PELAKSANAAN
Kita sudah lama terlibat dalam perancangan dan pelaksanaan pembangunan agro-makanan. Kita telah menggunakan banyak sumber terhad Kerajaan untuk melaksanakan pelbagai projek-projek memajukan agro-makanan dalam banyak rancangan pembangunan lima tahun. Sumber terhad ini telah digunakan untuk membina infrastruktur pertanian seperti jalan ladang dan sistem pengairan, jentera dan peralatan termasuk bot-bot menangkap ikan dan pemprosesan hiliran, latihan dan pemindahan teknologi serta menyusun semula kawasan tanaman menjadi tanaman berkelompok, dusun nukleus dan mini estet dan amalan pertanian yang baik.
Tetapi penemuan Kajian Tahap Pemodenan Pesawah, Petani, Penternak, Nelayan Dan Pengusaha Asas tani yang diadakan pada tahun 2004 secara kaedah persampelan rawak menunjukkan bahawa sistem penyampaian dan perkhidmatan sokongan yang disediakan untuk membantu kumpulan sasar belum berjaya mencapai keberkesanannya. Penemuan kajian menunjukkan hanya petani sayur-sayuran sahaja mencapai tahap moden manakala kumpulan sasar yang lain hanya dikategorikan sebagai separa moden. Ukuran pemodenan yang digunakan dalam kajian ini ialah mengamalkan 80% daripada good agricultural practices termasuk ternakan dan perikanan.
Kajian tersebut boleh menjadi key performance indicator yang menunjukkan bahawa apa yang kita sudah buat dalam core business kita belum lagi menghasilkan matlamat, outcome dan impak yang dikehendaki. Oleh itu, kita perlu memantapkan pengurusan organisasi dan pengurusan pelaksanaan. Ia memerlukan kita mengkaji semula amalan pengurusan utama dalam organisasi yang melibatkan kajian semula ke atas budaya kerja, struktur organisasi, strategi dan pelaksanaan, yang meliputi asas-asas bagi menguruskan core business kita.
Membangunkan dan Mengekalkan Budaya Kerja Yang Berorientasikan Prestasi
Kita mesti membangunkan budaya kerja organisasi yang mengutamakan prestasi cemerlang dan tingkah laku yang etikal dan bermoral tinggi. Dalam organisasi yang mengamalkan budaya kerja berorientasikan prestasi, setiap kakitangan terikat untuk menyumbang prestasi kerja yang amat cemerlang. Budaya kerja sedemikian menghargai individu yang cemerlang dan sumbangan berpasukan. Ia juga menghargai sumbangan kakitangan ke atas semua kejayaan dan tidak menganggap hanya pengurus bertanggungjawab bagi kejayaan tersebut.
Menghapuskan Kerenah Birokrasi
Kita hendaklah sentiasa menyemak semula tatacara peraturan dan prosidur pentadbiran yang sudah outdated dan menimbulkan kerenah birokrasi yang memperlambatkan proses pelaksanaan dan menghalang kemajuan. Lebih terus sekali ia memudarkan semangat kreativiti dan inovasi di kalangan kakitangan organisasi. Kita perlu mewujudkan struktur organisasi dan proses kerja yang simple bukan sahaja kepada kakitangan tetapi juga stakeholders kita. Apa yang amat penting dalam struktur organisasi kita ialah memudahkan dan mempercepatkan proses pelaksanaan strategi, program dan projek yang dirancangkan.
Merangka Strategi Yang Nyata Dan Fokus
Kunci bagi mencapai kejayaan cemerlang dalam pelaksanaan strategi ialah merangka strategi yang nyata dan focus. Strategi sedemikian adalah mudah dimaklumkan dan senang difahami oleh semua kakitangan dan stakeholders, dan ia akan memperolehi komitmen oleh semua mengenai peranan dan sumbangan mereka bagi menjayakan strategi tersebut. Strategi yang dirangka ini adalah berakarkan nilai ditambah yang kita ingin menghasilkan yang terikat kepada hala tuju dan penilaian realistik mengenai kapasiti pelaksanaan kita.
Pelaksanaan Cemerlang
Prestasi yang cemerlang hanya akan diperolehi melalui pelaksanaan strategi yang cemerlang. Perolehan teknologi baru bagi meningkatkan produktiviti dan membantu pencapaian matlamat kita hanya dilaksanakan selepas penilaian dibuat samada ia mengurangkan kos atau menambah output. Kita perlu mengakui bahawa sumber perbelanjaan adalah terhad dan tidakberupaya menyediakan kesemua keperluan dalam sistem penyampaian dan perkhidmatan sokongan. Oleh itu, kita perlu menentukan infrastruktur atau perkhidmatan yang paling mustahak kepada pelanggan kita dan memfokuskan menggunakan sumber terhad dan tenaga serta kepakaran kita untuk menyediakan infrastruktur dan perkhidmatan dengan cekap dan murah.
PENUTUP
Hari ini kita akan memulakan perjalanan bagi mentransformasikan pertanian sebagai satu perniagaan. Tanggungjawab kita ialah merangka dan melaksanakan dasar, program dan projek pembangunan bagi mencetuskan perubahan ini. Perjalanan untuk menjadikan pertanian sebagai satu perniagaan memerlukan pembudayaan keusahawanan dalam pertanian supaya dapat melahirkan satu generasi usahawan tani bagi menerajui usaha mervolusikan sektor pengeluaran makanan dalam sektor pertanian.
Kita selalu mengatakan bahawa kita hanya dapat menentukan dasar dan hala tuju serta program-program spesifik bagi pembangunan sektor agro-makanan yang ingin dimajukan tetapi kejayaannya bergantung kepada petani, penternak, nelayan, usahawan tani dan pelabur menyahut seruan dan cabaran ini. Sebenarnya, kita sendiri boleh menjadi sebahagian daripada masalah kegagalan sekiranya jentera pelaksanaan kita tidak berkapasiti dan tiada komitmen untuk berjalan extra mile.
Perjalanan yang bermula pada hari ini akan menelan masa selama lima tahun sehingga tamatnya Rancangan Malaysia Kesembilan. Kita kini berada era baru dimana sektor agro-makanan bukan lagi diketegorikan sebagai sunset industry. Sebaliknya ia telah dikenalpasti sebagai satu kegiatan ekonomi yang akan dimajukan menjadi penjana pertumbuhan ekonomi baru. Harapan yang begitu tinggi ke atas sektor pengeluaran agro-makanan bermakna strategi, program dan projek pembangunan serta struktur jentera pelaksanaan kita perlu berubah supaya kita berupaya menjayakan core business kita sebagai agensi pelaksana utama dalam memajukan sektor agro-makanan negara.
Saya amat berharap perjumpaan kita pada hari ini telah menjelaskan agenda penting yang perlu dilaksanakan, peranan dan tanggungjawab yang wajar dipikul oleh setiap Jabatan/Agensi serta menyemaikan budaya kerja cemerlang dan semangat untuk memperjuangkan agenda tersebut di kalangan pegawai dan kakitangan Kementerian Pertanian dan Industri Asas Tani.